Hybride werken inrichten

Bij de meeste organisaties die ik spreek is hybride werken allang de norm. En toch wringt het ergens. De dinsdag is overvol, op vrijdag kun je een kanon afschieten. Teams missen elkaar net en als je vraagt wat de afspraken eigenlijk zijn, krijg je van drie mensen drie verschillende antwoorden.

Aan de intentie ligt het echter zelden. Wat meestal ontbreekt is het fundament: welke keuzes hebben we nou eigenlijk gemaakt, en weet iedereen dat ook?

Daar gaat dit artikel over. Niet over tools of kantoorinrichting, maar over de keuzes daaronder. Die bepalen of hybride werken rust geeft, of juist gedoe.

Als hybride werken hapert, gaat de discussie al snel over tooling. Een ander reserveringssysteem, een verbouwing, meer vergaderruimtes. Begrijpelijk, maar in mijn ervaring zit het probleem bijna altijd een laag dieper.

Zonder duidelijke keuzes gaat iedereen het namelijk zelf invullen. De één komt drie dagen, de ander vrijwel nooit, en allebei denken ze dat ze het goed doen.

Voordat je over modellen of spelregels nadenkt, is er één vraag die eerst op tafel mag: waarom wil je eigenlijk hybride werken? Klinkt als een open deur, maar toch kom ik zelden organisaties tegen die het antwoord scherp hebben.

Meestal lopen er drie doelen door elkaar.

Doel 1: Tevreden en betrokken medewerkers.
Minder reistijd, meer vrijheid, betere balans tussen werk en privé. Prima doel, maar vrijheid zonder duidelijkheid voelt voor veel mensen vooral als onzekerheid. Mag ik thuiswerken, of wordt er stiekem toch geteld?

Doel 2: Efficiëntie en samenwerking verbeteren.
Hier ligt de nadruk op elkaar echt zien. Sparren, afstemmen, samen ergens aan werken. Dat vraagt om bewuste momenten op kantoor. Volledige vrijheid werkt hier juist tegen je, want dan wordt samenwerking afhankelijk van toeval.

Doel 3: Kantoorruimte beter benutten.
Kantoren zijn duur en staan lang niet elke dag vol. Sterker nog, je zult je verbazen hoe inefficiënt een gebouw benut wordt zodra je naar de daadwerkelijke cijfers kijkt. Steeds meer organisaties spreiden daarom de bezetting, sluiten delen van het pand op rustige dagen of richten hun huisvesting anders in. En er zit een maatschappelijke kant aan: minder onnodige reisbewegingen, minder energieverbruik. Zelden het hoofddoel, wel mooi meegenomen.

Deze doelen bijten elkaar niet, maar ze vragen wel om andere keuzes. Zolang je niet uitspreekt welk doel voorop staat, blijft hybride werken richtingloos.

Is het doel helder, dan komt de vraag hoe je het organiseert. In de praktijk zie ik steeds dezelfde vier modellen terugkomen. Vrijwel elke organisatie gebruikt er één. Alleen is er zelden bewust voor gekozen, en daar gaat het mis.

Model 1: Volledige vrijheid per medewerker
Iedereen bepaalt zelf wanneer hij of zij komt. Geen vaste dagen, geen centrale afspraken.

Voelt goed, ademt vertrouwen. In een klein team werkt het vaak prima, maar zodra samenwerking belangrijker wordt ga je het merken: teams zien elkaar minder dan gedacht en de drukte op kantoor wordt grillig.

Model 2: Vaste teamdagen
Teams spreken af wanneer ze samen op kantoor zijn. Per team kan dat verschillen, binnen het team is het duidelijk.

Dit geeft voorspelbaarheid en het kantoor krijgt weer een functie. Wel even opletten dat niet elk team de dinsdag kiest, en het vraagt de discipline om afspraken ook echt na te komen.

Model 3: Aanwezigheid op afspraak
Je komt naar kantoor als daar een reden voor is. Een overleg, een workshop, een sessie met het team.

Efficiënt en doelgericht. Het risico zit in wat je niet plant: het praatje bij de koffie, de vraag die je even tussendoor stelt. Daar moet je iets voor organiseren, anders verdwijnt het.

Model 4: Richtlijnen in plaats van regels
Geen harde afspraken maar een verwachting, bijvoorbeeld gemiddeld twee dagen per week.

Flexibel en laagdrempelig, maar het staat of valt met leidinggevenden die het consequent uitdragen. Zodra de één er strikt mee omgaat en de ander niet, voelt het al snel oneerlijk.

In veel organisaties lopen deze modellen door elkaar, zonder dat iemand daar ooit voor gekozen heeft. Op papier is er vrijheid, maar team A heeft ondertussen vaste dagen. Er zijn richtlijnen, maar sommige managers sturen gewoon op aanwezigheid. Voor medewerkers is dan volstrekt onduidelijk wat er nou verwacht wordt. En juist dat gevoel van willekeur doet meer kwaad dan welk model dan ook.

Welk model je ook kiest, het werkt pas als de afspraken concreet genoeg zijn om in de wandelgangen na te vertellen.

Geen beleidsstuk van twintig pagina's dus. Een paar spelregels die iedereen begrijpt en kan uitleggen is genoeg.

De beste afspraken sneuvelen als mensen ze niet accepteren. Wat helpt: leidinggevenden die zelf het goede voorbeeld geven, en ruimte om erover te blijven praten. Begin liever met een helder kader dat je onderweg bijstuurt dan dat je wacht tot alles perfect is uitgedacht. Perfect wordt het toch niet.

Een simpele test. Vraag drie collega's wat de afspraken rondom hybride werken zijn. Krijg je drie keer hetzelfde antwoord?

Hybride werken is een middel, geen doel. Spreek daarom vooraf af waaraan je merkt dat het werkt.

Die signalen bepalen je volgende stap.

In het volgende artikel ga ik in op de vertaling naar de dagelijkse praktijk. Hoe zorg je dat teams elkaar echt blijven ontmoeten, zonder dat het van toeval afhangt?

Wendel, AppjePlekje