Hybrides Arbeiten einrichten

Bei den meisten Organisationen, mit denen ich spreche, ist hybrides Arbeiten längst die Norm. Und trotzdem hakt es irgendwo. Der Dienstag ist übervoll, am Freitag ist das Büro wie ausgestorben. Teams verpassen sich knapp, und wenn Sie fragen, was eigentlich vereinbart ist, bekommen Sie von drei Menschen drei verschiedene Antworten.

An der Absicht liegt es allerdings selten. Was meist fehlt, ist das Fundament. Welche Entscheidungen haben wir eigentlich getroffen, und weiß das auch jeder?

Darum geht es in diesem Artikel. Nicht um Tools oder Büroeinrichtung, sondern um die Entscheidungen darunter. Sie bestimmen, ob hybrides Arbeiten Ruhe bringt oder für Unruhe sorgt.

Wenn hybrides Arbeiten hakt, dreht sich die Diskussion schnell um Tools. Ein anderes Buchungssystem, ein Umbau, mehr Besprechungsräume. Verständlich, aber nach meiner Erfahrung liegt das Problem fast immer eine Ebene tiefer.

Ohne klare Entscheidungen legt es nämlich jeder für sich selbst aus. Die eine kommt drei Tage, der andere fast nie, und beide glauben, dass sie es richtig machen.

Bevor Sie über Modelle oder Spielregeln nachdenken, gehört eine Frage zuerst auf den Tisch. Warum wollen Sie eigentlich hybrid arbeiten? Klingt selbstverständlich, und doch treffe ich selten Organisationen, die die Antwort klar haben.

Meist laufen drei Ziele durcheinander.

Ziel 1. Zufriedene und engagierte Mitarbeitende.
Weniger Fahrzeit, mehr Freiheit, eine bessere Balance zwischen Arbeit und Privatleben. Ein gutes Ziel, aber Freiheit ohne Klarheit fühlt sich für viele Menschen vor allem nach Unsicherheit an. Darf ich zu Hause arbeiten, oder wird heimlich doch gezählt?

Ziel 2. Effizienz und Zusammenarbeit verbessern.
Hier liegt der Schwerpunkt darauf, sich wirklich zu sehen. Ideen austauschen, sich abstimmen, gemeinsam an etwas arbeiten. Das verlangt bewusste Momente im Büro. Völlige Freiheit wirkt hier sogar gegen Sie, denn dann hängt Zusammenarbeit vom Zufall ab.

Ziel 3. Büroflächen besser nutzen.
Büros sind teuer und längst nicht jeden Tag voll. Mehr noch, Sie werden staunen, wie ineffizient ein Gebäude genutzt wird, sobald Sie auf die tatsächlichen Zahlen schauen. Immer mehr Organisationen verteilen deshalb die Auslastung, schließen an ruhigen Tagen Teile des Gebäudes oder ordnen ihre Flächen neu. Und es gibt eine gesellschaftliche Seite, mit weniger unnötigen Fahrten und weniger Energieverbrauch. Selten das Hauptziel, aber ein schöner Nebeneffekt.

Diese Ziele schließen sich nicht aus, verlangen aber unterschiedliche Entscheidungen. Solange Sie nicht aussprechen, welches Ziel Vorrang hat, bleibt hybrides Arbeiten ohne Richtung.

Ist das Ziel klar, stellt sich die Frage, wie Sie es organisieren. In der Praxis sehe ich immer wieder dieselben vier Modelle. Fast jede Organisation nutzt eines davon. Nur wurde es selten bewusst gewählt, und genau da geht es schief.

Modell 1. Volle Freiheit für jede Person
Alle bestimmen selbst, wann sie kommen. Keine festen Tage, keine zentralen Vereinbarungen.

Fühlt sich gut an und strahlt Vertrauen aus. In einem kleinen Team funktioniert es oft gut, aber sobald Zusammenarbeit wichtiger wird, merken Sie es. Teams sehen sich seltener als gedacht, und die Auslastung im Büro wird unberechenbar.

Modell 2. Feste Teamtage
Teams vereinbaren, wann sie gemeinsam im Büro sind. Das kann je Team unterschiedlich sein, innerhalb des Teams ist es klar.

Das schafft Planbarkeit, und das Büro bekommt wieder eine Funktion. Achten Sie aber darauf, dass nicht jedes Team den Dienstag wählt, und es braucht die Disziplin, Vereinbarungen auch wirklich einzuhalten.

Modell 3. Anwesenheit nach Anlass
Man kommt ins Büro, wenn es einen Grund dafür gibt. Eine Besprechung, ein Workshop, eine Sitzung mit dem Team.

Effizient und zielgerichtet. Das Risiko liegt in dem, was man nicht plant, etwa im Gespräch an der Kaffeemaschine und in der Frage, die man kurz zwischendurch stellt. Dafür müssen Sie etwas organisieren, sonst verschwindet es.

Modell 4. Richtlinien statt Regeln
Keine festen Vereinbarungen, sondern eine Erwartung, zum Beispiel durchschnittlich zwei Tage pro Woche.

Flexibel und niedrigschwellig, aber es steht und fällt mit Führungskräften, die es konsequent vertreten. Sobald die eine es streng handhabt und der andere nicht, fühlt es sich schnell ungerecht an.

In vielen Organisationen laufen diese Modelle durcheinander, ohne dass sich jemals jemand dafür entschieden hat. Auf dem Papier gibt es Freiheit, aber Team A hat inzwischen feste Tage. Es gibt Richtlinien, aber manche Führungskräfte steuern schlicht nach Anwesenheit. Für Mitarbeitende ist dann völlig unklar, was eigentlich erwartet wird. Und gerade dieses Gefühl von Willkür schadet mehr als jedes Modell.

Welches Modell Sie auch wählen, es funktioniert erst, wenn die Vereinbarungen konkret genug sind, um sie auf dem Flur weiterzuerzählen.

Also kein Richtlinienpapier von zwanzig Seiten. Ein paar Spielregeln, die alle verstehen und erklären können, reichen.

Die besten Vereinbarungen scheitern, wenn Menschen sie nicht akzeptieren. Es hilft, wenn Führungskräfte selbst mit gutem Beispiel vorangehen und Raum bleibt, darüber zu sprechen. Beginnen Sie lieber mit einem klaren Rahmen, den Sie unterwegs nachjustieren, als zu warten, bis alles perfekt durchdacht ist. Perfekt wird es ohnehin nicht.

Ein einfacher Test. Fragen Sie drei Kolleginnen oder Kollegen, was beim hybriden Arbeiten vereinbart ist. Bekommen Sie dreimal dieselbe Antwort?

Hybrides Arbeiten ist ein Mittel, kein Ziel. Vereinbaren Sie deshalb vorab, woran Sie merken, dass es funktioniert.

Diese Signale bestimmen Ihren nächsten Schritt.

Im nächsten Artikel geht es um die Übersetzung in die tägliche Praxis. Wie sorgen Sie dafür, dass Teams sich auch weiterhin wirklich begegnen, ohne dass es vom Zufall abhängt?

Wendel, AppjePlekje