Organiser le travail hybride

Dans la plupart des organisations avec lesquelles je discute, le travail hybride est la norme depuis longtemps. Et pourtant, quelque chose coince. Le mardi est bondé, le vendredi il n'y a pas un chat. Les équipes se ratent de peu, et quand vous demandez quelles sont au juste les règles, trois personnes vous donnent trois réponses différentes.

Pourtant, c'est rarement une question d'intention. Ce qui manque le plus souvent, ce sont les fondations. Quels choix avons-nous réellement faits, et tout le monde les connaît-il ?

C'est le sujet de cet article. Pas les outils ni l'aménagement des bureaux, mais les choix qui les sous-tendent. Ce sont eux qui déterminent si le travail hybride apporte de la sérénité ou des complications.

Quand le travail hybride grince, la discussion porte vite sur les outils. Un autre système de réservation, des travaux, davantage de salles de réunion. C'est compréhensible, mais d'après mon expérience le problème se situe presque toujours à un niveau plus profond.

Sans choix clairs, chacun interprète à sa manière. L'un vient trois jours, l'autre presque jamais, et tous deux pensent bien faire.

Avant de réfléchir aux modèles ou aux règles du jeu, une question doit d'abord être posée. Pourquoi voulez-vous au juste travailler en mode hybride ? Cela semble évident, et pourtant je rencontre rarement des organisations qui ont une réponse précise.

Le plus souvent, trois objectifs se mélangent.

Objectif 1. Des employés satisfaits et impliqués.
Moins de temps de trajet, plus de liberté, un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Un bon objectif, mais une liberté sans clarté ressemble surtout à de l'incertitude pour beaucoup de gens. Ai-je le droit de télétravailler, ou compte-t-on quand même en douce ?

Objectif 2. Améliorer l'efficacité et la collaboration.
L'accent est mis ici sur le fait de vraiment se voir. Échanger, se coordonner, travailler ensemble sur quelque chose. Cela demande des moments de présence délibérés au bureau. Une liberté totale joue ici contre vous, car la collaboration dépend alors du hasard.

Objectif 3. Mieux utiliser les bureaux.
Les bureaux coûtent cher et sont loin d'être pleins tous les jours. Vous serez même surpris de voir à quel point un bâtiment est mal utilisé dès que vous regardez les chiffres réels. De plus en plus d'organisations étalent donc l'occupation, ferment des parties du bâtiment les jours calmes ou repensent leur immobilier. Il y a aussi un aspect sociétal, avec moins de déplacements inutiles et moins de consommation d'énergie. Rarement l'objectif principal, mais un bonus appréciable.

Ces objectifs ne s'opposent pas, mais ils demandent des choix différents. Tant que vous ne dites pas quel objectif prime, le travail hybride reste sans cap.

Une fois l'objectif clair, vient la question de l'organisation. En pratique, je vois revenir toujours les quatre mêmes modèles. Presque toutes les organisations en utilisent un. Mais il a rarement été choisi consciemment, et c'est là que ça se gâte.

Modèle 1. Liberté totale pour chaque employé
Chacun décide lui-même quand il vient. Pas de jours fixes, pas de règles centrales.

C'est agréable et cela respire la confiance. Dans une petite équipe, cela fonctionne souvent très bien, mais dès que la collaboration prend de l'importance, vous commencez à le remarquer. Les équipes se voient moins que prévu et la fréquentation du bureau devient imprévisible.

Modèle 2. Des jours d'équipe fixes
Les équipes conviennent des jours où elles sont ensemble au bureau. Cela peut varier d'une équipe à l'autre, mais au sein de l'équipe, c'est clair.

Cela apporte de la prévisibilité et le bureau retrouve une fonction. Il faut toutefois veiller à ce que toutes les équipes ne choisissent pas le mardi, et cela demande la discipline de vraiment respecter les règles.

Modèle 3. La présence sur rendez-vous
Vous venez au bureau quand il y a une raison. Une réunion, un atelier, une session avec l'équipe.

Efficace et ciblé. Le risque réside dans ce que vous ne planifiez pas, comme la discussion autour du café et la question posée au passage. Il faut organiser quelque chose pour cela, sinon cela disparaît.

Modèle 4. Des lignes directrices plutôt que des règles
Pas de règles strictes mais une attente, par exemple deux jours par semaine en moyenne.

Flexible et accessible, mais tout repose sur des managers qui le portent de façon cohérente. Dès que l'un l'applique strictement et l'autre non, cela paraît vite injuste.

Dans beaucoup d'organisations, ces modèles se mélangent sans que personne ne les ait jamais choisis. Sur le papier, il y a de la liberté, mais l'équipe A a entre-temps des jours fixes. Il existe des lignes directrices, mais certains managers jugent tout simplement sur la présence. Pour les employés, ce qu'on attend d'eux devient alors totalement flou. Et c'est justement ce sentiment d'arbitraire qui fait plus de tort que n'importe quel modèle.

Quel que soit le modèle choisi, il ne fonctionne que si les règles sont assez concrètes pour être répétées dans les couloirs.

Pas de document de politique de vingt pages, donc. Quelques règles du jeu que chacun comprend et peut expliquer suffisent.

Les meilleures règles échouent si les gens ne les acceptent pas. Il est utile que les managers montrent eux-mêmes l'exemple et qu'il reste de la place pour en parler. Mieux vaut commencer par un cadre clair que vous ajustez en chemin que d'attendre que tout soit parfaitement pensé. De toute façon, ce ne sera jamais parfait.

Un test simple. Demandez à trois collègues quelles sont les règles du travail hybride. Obtenez-vous trois fois la même réponse ?

Le travail hybride est un moyen, pas une fin. Convenez donc à l'avance de ce qui vous montrera qu'il fonctionne.

Ces signaux déterminent votre prochaine étape.

Dans le prochain article, j'aborde la mise en pratique au quotidien. Comment faire en sorte que les équipes continuent vraiment à se rencontrer, sans que cela dépende du hasard ?

Wendel, AppjePlekje